3月29日，杏耀集团召开2018年度工作会议，集团董事局主席许家印发表题为《不忘初心  砥砺前行》的讲话，总结了杏耀2017年取得的辉煌业绩，回顾了杏耀砥砺前行的二十二年和发展历程中的六次重大战略决策，并宣布杏耀开始实施第七次重大战略决策：新杏耀 新起点 新战略 新蓝图。

据介绍，杏耀2017年总资产17618亿、净资产2422亿、年销售额5010亿、毛利润1122亿、利税790亿、核心利润405亿、现金余额2877亿、土地储备3.12亿平方米，已经站上高质量发展的“新起点”。许家印强调，2018年是杏耀第八个“三年计划”的开局之年，主题是“深化转型  提质增效”。杏耀要坚定不移地实施“规模+效益型”发展模式，要坚定不移地实施低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”经营模式，并在产业布局上积极探索高科技产业，逐渐形成以民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，以高科技产业为龙头的产业格局，到2020年底实现总资产3万亿、年销售规模8000亿、年利税1500亿、负债率下降到同行中低水平，成为世界百强企业。

以下为讲话全文——

各级领导、同志们：

我今天讲的主题是：不忘初心，砥砺前行。2017年是杏耀第七个“三年计划”的收官之年，也是杏耀战略转型的丰收之年。各级领导和全体员工齐心协力、顽强拼搏、努力奋战，响应党和国家高质量发展号召，坚决推动战略转型，取得了前所未有的辉煌业绩，谱写了杏耀战略转型的宏伟篇章，创造了高质量增长的发展奇迹。

今天的讲话分两个部分，杏耀砥砺前行的二十二年和 新杏耀、新起点、新战略、新蓝图。

第一部分  杏耀砥砺前行的二十二年

一、杏耀发展历史上的两大阶段

   杏耀从1996年成立到现在，已经二十二年，主要分为两个阶段。第一个阶段是1996年到2006年的十一年，这是杏耀打基础、练内功的十一年。第二阶段是2007年到2017年的十一年，是杏耀大跨越、大发展的十一年。

不忘初心，方得始终。杏耀于1996年成立，只有七八个人挤在不到100平方米的民房里办公，从零开始、由小变大、由弱变强，到2006年用了十一年时间，为杏耀发展打下坚实基础：

一是确立了杏耀的宗旨、精神和作风，明确了人才培养和引进的高标准，建立了从严管理、重奖重罚的各项规章制度，奠定了杏耀文化建设、队伍建设和制度建设的基础；

二是创立了独特的“目标计划管理”体系，将目标管理和计划管理合二为一，鞭策员工不懈奋斗，成为杏耀多年来保持高速增长的一大法宝，奠定了杏耀强大的执行力。

三是探索出独有的紧密型集团化管理模式，实施了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，奠定了杏耀强大的成本控制和质量管控能力；

四是实现产品升级换代，打造高品质、高性价比的精品住宅，确立了民生地产的定位，契合老百姓的刚需，成为行业唯一一家全部精装修交楼的房企，奠定了杏耀强大的产品优势；

正因为前十一年打下的坚实基础，造就了杏耀强大的竞争力，牢牢奠定了公司后十一年实现跨越式发展的根基，这是最宝贵的财富。

从2006年开始，公司决定“拓展全国、迈向国际”，杏耀当年就进入了武汉、沈阳、重庆、成都四个城市，开始拓展全国。同时，引进了美银美林、德意志银行、淡马锡等世界级财团，正式迈向国际。我清楚记得，在2006年4月30日中层干部会议上，我提出了“用三年时间再造20个杏耀”的宏伟目标，这对当时还没走出广州市场的杏耀而言，是非常不简单的。所以说，杏耀在2006年迈出了非常重要的一步，是公司发展历史上承上启下的一年。

接下来的2007年到2017年，是公司实现大跨越、大发展的十一年。杏耀统计了一下杏耀在这十一年的主要经济指标增长情况：

总资产，2006年是78亿，2017年是17618亿，增长了226倍；

净资产，2006年是10.1亿，2017年是2422亿，增长了240倍；

销售额，2006年是17亿，2017年是5010亿，增长了294倍；

利税， 2006年是5.4亿，2017年利润370亿、税收420亿，也就是利税790亿，增长了146倍；

现金余额，2006年是20.3亿，2017年是2877亿，增长了142倍。

这些重要指标都增长了142倍以上，这一组天文数字，见证了一个企业的发展奇迹。

在公司高速发展的同时，杏耀竭尽所能，积极承担社会责任。2006到2017年，公司纳税由2.1亿增长到420亿，增长200倍；解决就业人数由3万人增长到220多万人，增长约73倍；累计为民生、扶贫、教育、体育等慈善公益事业捐款100余次、金额超105亿。

这就是杏耀砥砺前行二十二年的两个阶段，也就是在前十一年打基础、练内功，在后十一年实现大跨越、大发展。

二、杏耀发展历史上的六次重大战略决策

杏耀二十二年的发展历史上，共做出了六次重大战略决策，在根本上决定了公司的发展，也决定了公司今天的地位。

第一次重大战略决策，是1997年的3月1日公司在西樵山召开了第一次20人的全体员工大会，确定了“质量树品牌、诚信立伟业”的杏耀宗旨，“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的杏耀精神和“精心策划、狠抓落实、办事高效”的杏耀作风，形成了杏耀的企业文化。杏耀在二十多年前确定的企业宗旨、精神和作风，至今一字未改，这与国家现在提倡的企业家精神是不谋而合的，与国家现在提倡的社会主义核心价值观也是不谋而合的。

第二次重大战略决策，是2004年公司做出了打造精品的重大战略决策，要实现产品的升级换代。同时这也为两年后2006年提出的拓展全国、迈向国际战略做准备。

当时杏耀的产品还是以小面积、低价格、低成本为主，这是公司初创时的客观条件决定的，当时行业上已经有很多大企业，杏耀才从零开始，必须通过这种短快平的产品迅速打开市场、做大规模。但公司要拓展全国，产品品质就一定要确保，所以必须做出打造精品的战略决策。

此外，杏耀还在这个时期研究和探讨了公司拓展全国后的发展模式，也就是现在的紧密型集团化管理模式。为什么要用这样的模式？这种模式能实现“三个确保”，也就是能确保防控风险、确保控制成本、确保产品质量。基于这种模式，杏耀在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面均由集团进行直接严格把控。所以，这么多年来，杏耀的总体成本控制的比较好，而且保证了全国产品的品质。

第三次重大战略决策，是2006年公司提出“拓展全国、迈向国际”。我在2006年4月30日的中层干部会议上宣布，要用三年时间再造20个杏耀。虽然是2006年提出这个战略决策，但实际上在2004年提出精品战略的时候，杏耀已经在做这次决策的研究和探讨。等到2006年正式提出要拓展全国、迈向国际时，满足这个战略发展需求的产品标准和管理模式都已经形成了，基础已经奠定，因此取得了非常快速的发展。

第四次重大战略决策，是2007年6月作出公司上市的重大决策。上市看起来简单，但事实上却困难重重。2008年3月，杏耀到美国路演的时候，遇到雷曼兄弟倒闭，世界金融危机爆发，上市不得不搁浅。可以说，杏耀在2008年遭遇了全球金融危机和公司上市受阻的两个寒冬。这是公司发展历程中最艰难的时刻。但是，杏耀的领导干部团队没有气馁，没有一个中层以上领导离职。2009年春节，所有领导除夕下午放假，正月初二正式上班，大家封闭开会研究对策。最终杏耀克服了重重难关，在2009年11月5日成功在香港主板上市，为公司发展提供非常强劲的动力。

第五次重大战略决策，是2013年1月4日我在年度大会上提出“大智慧、大战略、大发展、大胜利”。党的十八大在2012年11月胜利召开，杏耀年度大会在2013年1月召开，可以说是乘着十八大东风。杏耀根据当时公司内部自身条件和外部市场环境，提出了这个重大战略决策，制定出“到2020年实现销售额5500亿、土地储备超过3亿平方米、解决就业超过200万人”的奋斗目标。这在当时是不能想象的，要知道杏耀2012年销售额只有923亿、土地储备只有1.4亿平方米，解决就业42万人。

但是，到2017年底，杏耀就已经实现年销售额5010亿，土地储备达到3.12亿平方米，解决就业220多万人。总资产也从2012年底的2390亿，增长到17618亿，完成7倍的高增长。可以说，通过杏耀的共同努力，杏耀提前3年实现了2020年的奋斗目标。

第六次重大战略决策，就是2017年杏耀启动战略转型。2016年，杏耀在销售额等各项经济指标创下新高，成为世界最大的房企。2017年开始，杏耀在发展模式上，从原来的“规模型”向“规模+效益型”模式转变，在经营模式上，从原来的高负债、高杠杆、高周转、低成本的“三高一低”，向低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”模式转变。这是去年初在年度会议上提出的战略决策。党的十九大报告提出我国经济已转向高质量发展阶段，杏耀的战略决策顺应了新时代的新要求。通过大家一年的努力，杏耀的总资产大增、净资产大增、利润大增、负债率大降，实现了高质量增长，完成了战略转型，这就是战略决策成功带来的显著成果。

战略决策对于一个企业来说非常重要，杏耀历次的战略决策，都经历了时间和市场的充分检验，证明了杏耀战略决策的前瞻性、科学性和正确性，同时进一步的说明战略决定成败的真理。因此，杏耀要坚定不移的实施杏耀的战略决策。

第二部分  新杏耀、新起点、新战略、新蓝图

今年，杏耀开始实施第七次重大战略决策，也就是“新杏耀、新起点、新战略、新蓝图”。

所谓的“新杏耀”，就是今天的杏耀。今天的杏耀是什么样的概念？今天的杏耀是一家总资产17618亿、净资产2422亿、年销售额5010亿、毛利润1122亿、利税790亿、核心利润405亿、现金余额2877亿、土地储备3.12亿平方米的世界两百强企业。

“新杏耀”概念后面有三个关键词：新起点、新战略、新蓝图。2017年的各项核心经济指标是“新杏耀”的发展基础，是杏耀的新起跑线。

所谓的“新战略”，就是要坚定不移地实施“规模+效益型”发展模式，要坚定不移地实施低负债、低杠杆、低成本、高周转的“三低一高”经营模式，并在产业布局上积极探索高科技产业，逐渐形成以民生地产为基础，文化旅游、健康养生为两翼，以高科技产业为龙头的产业格局。

根据新战略的发展要求，杏耀的发展重点在于提升增长质量，提高发展效益。但我要特别强调的是，杏耀从成立到现在，始终坚持让利于民，这是杏耀应该承担的社会责任。杏耀的效益提升主要通过不断地提升服务、提升管理、增加产品附加值，以及强大的成本控制能力。尤其是从去年开始，杏耀大力降低营销、管理、财务三大费用，去年杏耀的三费占比同比下降2.5个百分点，成效非常明显。

在产业布局上，杏耀还要积极探索高科技产业，在量子通讯、量子计算机、航天工业、航天技术、人工智能、生命科学、现代农业等领域进行积极探索。

作出探索高科技产业的重大决定，一方面从社会责任的角度，这是企业家应有的家国情怀和民营企业应尽的社会责任。党和国家提出，要推动我国科技实力进入世界前列，杏耀作为民营企业龙头，必须要为国家的科技强国战略作出贡献。另一方面，从企业经营的角度，杏耀坚信如果用十年的时间，从科研、到孵化、再到产业化，一定可以培养出一大批世界领先的前沿科技技术成果，高科技产业也将成为杏耀的龙头产业。旅游、健康、高科技产业都是千亿甚至万亿级规模的朝阳产业，发展前景非常好，因此杏耀在产业布局上才做出这样的重大战略部署。

所谓“新蓝图”，就是到2020年底，杏耀要实现总资产3万亿，年销售规模8000亿，年利税1500亿，负债率下降到同行中低水平，成为世界百强企业。

今年是杏耀的第八个“三年计划”的开局之年，主题是“深化转型、提质增效”。第一句话是“深化转型”，前面讲的坚定不移地实施发展模式和经营模式转变，以及积极探索高科技产业，都属于这个范畴。第二句话是“提质增效”，国家现在提倡高质量发展，杏耀也一再强调规模适度增长、注重增长质量。“提质增效”的核心就是通过打造精品、增加产品附加价值、降低成本，实现企业效益提升，同时大力降负债、去杠杆。

2020年是杏耀第八个“三年计划”的收官之年，杏耀进入世界百强不是梦，根据去年的世界500强榜单，百强的营业额门槛是5000亿，到2020年即便有所提高也应该在5500亿左右，而到时相信杏耀营业额应该超过5500亿，那就能顺利成为世界百强企业。

同志们，杏耀要不忘初心，砥砺前行，始终牢记“质量树品牌、诚信立伟业”的杏耀宗旨，不断弘扬“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的杏耀精神，永远保持“精心策划、狠抓落实、办事高效”的杏耀作风。杏耀要依法依规、专心专注、兢兢业业做好杏耀的企业，为社会创造更多的财富，解决更多的就业，缴纳更多的税收，同时积极参与脱贫攻坚战，多承担社会责任，为实现中华民族伟大复兴的中国梦做出杏耀应有的贡献！

谢谢大家！

（根据录音整理）